Praca = standard + poprawa. Ile z Twojego tygodnia to naprawdę praca?
Jako lider zmiany spędzałem ok. 40% czasu na poprawie. Kilka szczebli wyżej złapałem się na tygodniu z raportów i zatwierdzeń. Formuła mojego Sensei pokazała mi, że to drugie nie jest pracą.
Czterdzieści procent i tydzień z raportów
Kiedy prowadziłem zmianę jako lider, mój dzień miał prosty kształt. Pięć minut na start z zespołem: rozstawienie ludzi, cel na tę zmianę, informacja, co zostawiła poprzednia zmiana. Potem mniej więcej 40% czasu na problemy na linii — z zespołem, przy maszynie, aż do rozwiązania.
Kilka szczebli wyżej spojrzałem kiedyś na swój tydzień. Raporty, zatwierdzenia, spotkania statusowe, odpowiedzi na pytania o stan. Wszystko potrzebne. I bardzo mało tego, co zmieniałoby system, za który odpowiadam.
Dziś pilnuję, żeby poprawa systemu zajmowała mniej więcej 30–40% mojego tygodnia. To nie dzieje się samo. Wymaga świadomej ochrony kalendarza — bo wszystko inne zawsze wydaje się pilniejsze.
Formuła Sensei
Mój japoński Sensei definiował pracę jednym równaniem (parafraza): praca = standardowa praca + poprawa. Najważniejsze było w nim to, że proporcja zmienia się ze szczeblem.
| Szczebel | Główna część pracy | Co poprawia |
|---|---|---|
| Pracownik produkcyjny i biurowy | przestrzeganie standardu | swoje stanowisko: porządek, maszyna, sugestie |
| Lider zespołu, mistrz | standard i coraz więcej poprawy | przebiegi pracy — ujawnia odchylenia |
| Kierownik, średnie zarządzanie | głównie poprawa | procesy pracy |
| Zarząd | prawie wyłącznie poprawa | strategia produkcji i firmy, mechanizmy systemu |
Im wyżej, tym mniej pracy w sensie przestrzegania i tym więcej w sensie ulepszania systemu. Z tej tabeli wynika wniosek, który nie jest wygodny: dyrektor, który cały tydzień „robi standard” — raporty, spotkania, zatwierdzenia — według tej formuły nie wykonuje swojej pracy. Wykonuje pracę kogoś kilka szczebli niżej.
I odwrotnie: pracownik, który przy stanowisku bez przerwy „poprawia”, zamiast pracować według standardu, też nie wykonuje swojej pracy. Formuła nie mówi, że poprawa jest lepsza od standardu. Mówi, że każdy szczebel ma swoją proporcję — i że odpowiada za nią sam.
Raport to nie standard
Kiedy pierwszy raz przyłożyłem tę tabelę do swojego kalendarza, zauważyłem jeszcze jedną rzecz. Raporty i zatwierdzenia nie są nawet standardem w sensie Sensei. Standard to na przykład pięć minut startu zmiany: krótko, zawsze tak samo, po to, żeby reszta dnia mogła iść na poprawę.
Raport o tym, jak działa system, nie jest ani utrzymaniem, ani poprawą. Jest opisem. Potrzebnym — ale jeśli zajmuje większość tygodnia dyrektora, poprawa systemu po prostu się nie odbywa.
Imai: utrzymanie i doskonalenie
Masaaki Imai opisał ten sam układ z perspektywy japońskiego zarządzania. W mojej parafrazie: każde stanowisko ma dwie funkcje — utrzymanie obowiązujących standardów i ich doskonalenie — a im wyżej w hierarchii, tym większa część pracy przypada na doskonalenie. U podstawy dominuje utrzymanie, u szczytu — poprawa i większe zmiany systemu.
Imai zwracał też uwagę na kolejność: bez standardu nie ma od czego poprawiać. Dlatego pięć minut startu zmiany nie jest biurokracją. Jest warunkiem, żeby pozostały czas mógł pójść na poprawę.
Jak to przekładam na CROS™
- Standard jako punkt zerowy. W Ownership Matrix każdy wskaźnik ma standard, od którego liczymy poprawę — w PLN na sztukę.
- Czas na poprawę jest zaplanowany, nie „jak zostanie”. Weekly Performance Review to godzina tygodnia zarządu poświęcona systemowi, nie statusowi.
- Mierzymy proporcję. W diagnozie pytamy, ile procent czasu zespół przeznacza na poprawę — i czy ktoś to w ogóle mierzy.
- Wolna pojemność. Ludzie uwolnieni przez dźwignię Productivity stają się pojemnością na poprawę, a nie oszczędnością na slajdzie.
Pytanie na ten tydzień
Im wyżej w organizacji, tym mniej pracy polega na przestrzeganiu, a więcej na ulepszaniu. Kalendarz pokazuje, po której stronie jesteś.
Ile godzin z ostatniego tygodnia poświęciłeś na poprawę systemu — a ile na raportowanie, jak on działa?
Literatura
- Masaaki Imai — Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success (McGraw-Hill, 1986); wyd. pol. Kaizen. Klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii (MT Biznes)
