Weekly Performance Review to nie spotkanie. To warstwa piramidy rytmu
Przez długi czas nasze spotkanie tygodniowe było naradą wymówek. Nie zmieniliśmy w nim ani jednego punktu agendy. Zmieniło się dopiero wtedy, gdy dołożyliśmy to, co dzieje się pod nim — codziennie, co zmianę i w takcie.
Narada wymówek
Raz w tygodniu siadaliśmy nad wynikami. Dane były sprzed tygodnia. Każde odchylenie miało swoją historię, a każda historia — swoje wytłumaczenie. Wychodziliśmy z listą działań, która bardzo przypominała listę sprzed tygodnia.
Problem nie leżał w tym spotkaniu. Leżał pod nim. Nie działo się nic, co odbywałoby się codziennie. Przegląd tygodniowy był pierwszym momentem, w którym ktokolwiek patrzył na odchylenie — a po tygodniu odchylenie jest już tylko historią do opowiedzenia.
Nie zmieniliśmy agendy ani sali. Dołożyliśmy warstwy pod spodem: reakcję w takcie, informację o braku w ciągu dwóch godzin, stały start zmiany i krótki codzienny stand-up. To samo spotkanie tygodniowe zmieniło charakter. Zamiast tłumaczyć przeszłość, zaczęliśmy decydować o następnym kroku.
Piramida rytmu
Mój japoński Sensei nie mówił o spotkaniach. Mówił o pętlach, z których każda ma inną częstotliwość. Każdą z tych warstw prowadziłem sam — w różnych rolach. W mojej parafrazie wygląda to tak:
| Częstotliwość | Pętla | Pytanie, na które odpowiada |
|---|---|---|
| takt | zatrzymanie przy odchyleniu, zmiennik wzywany sygnałem | czy ta sztuka jest dobra? |
| do 2 godzin | informacja o braku wraca do procesu, który go spowodował | kto musi wiedzieć, zanim zrobi następną sztukę? |
| zmiana | 5 minut startu: ludzie, cel zmiany, przekazanie od poprzedniej | co wygrywa dzisiejszą zmianę? |
| dzień | ok. 10 minut przy tablicy Pareto, o stałej porze | który problem jest dziś największy? |
| tydzień | przegląd tygodniowy | czy zbliżamy się do stanu docelowego? |
| kwartał | ocena i nowy stan docelowy | czy przeszliśmy próg? |
Każda warstwa filtruje to, co trafia wyżej. To, co da się rozwiązać w takcie, nie czeka do końca zmiany. To, co da się rozwiązać w ciągu dnia, nie czeka do przeglądu tygodniowego. Na przegląd tygodniowy trafia tylko to, czego warstwy niżej nie rozwiązały — i dlatego można tam rozmawiać o systemie, a nie o wczorajszej awarii.
Mann: kultura widać w kalendarzu lidera
David Mann opisał system zarządzania lean jako cztery elementy: standardową pracę lidera, kontrolę wizualną, codzienny proces rozliczania i dyscyplinę lidera. W mojej parafrazie jego główna myśl brzmi: wdrożenia Lean upadają częściej z braku systemu zarządzania niż z braku narzędzi. Narzędzia są mniejszą częścią pracy. Większą jest to, co lider robi codziennie, o stałej porze — i czy robi to także wtedy, gdy nic się nie pali.
Piramida rytmu to ta sama myśl rozpisana na częstotliwości.
Warstwa tygodniowa: pięć pytań
W CROS™ warstwę tygodniową prowadzimy pięcioma pytaniami, które Mike Rother opisał w Toyota Kata jako kata coachingu. W mojej parafrazie:
- Jaki jest stan docelowy?
- Jaki jest stan obecny?
- Co przeszkadza — i nad którą przeszkodą pracujesz teraz?
- Jaki jest następny krok i czego się po nim spodziewasz?
- Kiedy zobaczymy, czego się nauczyliśmy?
Te pytania działają tylko wtedy, gdy stan obecny jest znany przed spotkaniem. Dostarczają go warstwy dzienne. Bez nich drugie pytanie zamienia się w godzinę ustalania faktów.
U siebie ustrukturyzowałem raport z porannej odprawy tak, żeby trendy i Pareto liczyły się automatycznie. Stand-up został.
Jak to przekładam na CROS™
- Najpierw warstwy, potem przegląd. W diagnozie sprawdzamy, które warstwy piramidy działają. Weekly Performance Review startuje nad nimi, nie zamiast nich.
- Ta sama godzina i ta sama agenda przez 18 miesięcy. Rytm jest wartością sam w sobie.
- Stan obecny w PLN na sztukę. Właściciel przychodzi z liczbą, nie z historią.
- Pytanie diagnostyczne: co dzieje się na hali w ciągu dwóch godzin od wykrycia braku — i kto o tym wie?
Pytanie na ten tydzień
Przegląd tygodniowy jest tak dobry, jak warstwy pod nim. Bez nich to tylko spotkanie.
Który problem z Waszego ostatniego przeglądu tygodniowego ktoś zobaczył po raz pierwszy dopiero na tym przeglądzie?
Literatura
- David Mann — Creating a Lean Culture: Tools to Sustain Lean Conversions (Productivity Press, 2005; wyd. 3 — CRC Press, 2015)
- Mike Rother — Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results (McGraw-Hill, 2010) — pomocniczo
