Strata ambicji: najdroższa strata, której nie ma w żadnym raporcie
Każdy raport porównuje wynik z celem. Żaden nie porównuje celu z tym, co było możliwe. W tej luce mieszka najdroższa strata w fabryce.
Dwóch dyrektorów, dwa kolory w raporcie
Zadaję czasem zarządom proste pytanie. Dwóch dyrektorów prowadzi porównywalne obszary. Pierwszy postawił sobie cel 200 i osiągnął 180. Drugi postawił sobie cel 150 i osiągnął dokładnie 150. Który z nich jest lepszy?
Raport odpowiada bez wahania. Pierwszy: 90% celu, kolor czerwony. Drugi: 100% celu, kolor zielony. Za kolorem idzie wszystko inne — ton rozmowy na przeglądzie, ocena roczna, premia.
Zadajmy to samo pytanie inaczej: który z nich wykorzystał pełny potencjał swój i swojego zespołu? Pierwszy dowiózł o 30 więcej niż drugi. Drugi mógł osiągnąć więcej — i osiągnął dokładnie tyle, ile sam zapisał w celu.
W raporcie pierwszy przegrał. W fabryce wygrał.
Strata, której nie widać
To jest cała strata ambicji w jednym przykładzie. Różnicy między 150 a 180 nie ma w żadnym zestawieniu. Nie ma też różnicy między 180 a tym, co było naprawdę możliwe. Raport mierzy wynik względem celu, a sam cel uznaje za dany. Tymczasem cel bardzo często jest wynikiem negocjacji, a nie możliwości.
Wiele razy widziałem, jak rozmowa o celach zamienia się w negocjację. Człowiek przychodzi na ustalanie celów na kolejny rok i zanim pomyśli, co jest możliwe, ma w głowie jedno pytanie: a co z moją premią, jeśli nie dowiozę? Na to pytanie jest tylko jedna rozsądna odpowiedź — celować tak, żeby na pewno trafić.
To nie jest słabość charakteru. To bardzo precyzyjne odczytanie systemu, w którym nieosiągnięty cel kosztuje więcej niż niewykorzystany potencjał. Fabryka, która karze za odważny cel, uczy ludzi celować nisko. I robi to skutecznie.
Dlaczego najdroższa
Większość strat kosztuje raz. Brak kosztuje raz, postój kosztuje raz, za długie przezbrojenie kosztuje raz. Strata ambicji kosztuje w każdym okresie, bo ustawia poprzeczkę dla wszystkiego, co przyjdzie potem. Przyszłoroczny cel liczy się zwykle od tegorocznego wyniku — więc niski cel dziś obniża punkt startu na jutro.
Ma też drugi koszt: uczy. Zespół, który raz zobaczył, że lepiej obiecać mało i dowieźć, niż obiecać dużo i prawie dowieźć, zapamięta tę lekcję na lata.
I trzeci: nikt jej nie szuka. Brak widać w pojemniku ze złomem, postój widać w OEE, zapas widać w magazynie. Celu, którego nikt nie postawił, nie widać nigdzie.
To nie jest ósme muda
W tekście o łańcuchu strat pisałem o ósmym marnotrawstwie — niewykorzystanej kreatywności pracowników. Strata ambicji to coś innego.
Ósme muda to potencjał, o który nikt nie pyta. Strata ambicji to potencjał, o który pytamy — ale nikt nie odważy się zmierzyć go wysoką poprzeczką. Ludzie są zaangażowani, mają pomysły, dobrze pracują. Tylko cel, do którego zmierzają, jest ustawiony tak, żeby na pewno był zielony.
Dlatego strata ambicji nie mieści się w żadnym z czterech ogniw: procesie, ludziach, pieniądzu ani kulturze. Działa na wszystkie naraz, bo to cel decyduje, jak daleko każde z nich w ogóle spróbuje dojść.
| Ósme muda | Strata ambicji | |
|---|---|---|
| Co tracimy | pomysły i umiejętności ludzi, których nikt nie pyta | wynik, którego nikt nie odważył się zaplanować |
| Gdzie ją widać | w rozmowie z ludźmi na hali | nigdzie — raport pokazuje zielone |
| Co ją powoduje | brak zaangażowania ludzi w poprawę | system, który karze za nieosiągnięty wysoki cel |
| Co pomaga | pytać i słuchać | wysoki cel w systemie, który docenia drogę |
Czego nauczył mnie Sensei
Mój japoński Sensei robił coś dokładnie odwrotnego niż typowy system premiowy. Kiedy pokazywaliśmy mu poprawę o 10%, doceniał ją — i od razu stawiał przed nami nowy stan docelowy: teraz o 50%.
Dziesięć procent da się osiągnąć, dokręcając obecną metodę. Pięćdziesięciu — nie. Taki cel zmuszał nas, żeby spojrzeć na problem z zupełnie innej strony: sięgnąć do innych procesów, połączyć siły z innymi działami, szukać rozwiązań, których wcześniej nie braliśmy pod uwagę.
Sensei mówił o tym po swojemu. W mojej parafrazie: wielkie możliwości zwiększają zapał, małe go gaszą. I jeszcze: nawet to, co niemożliwe, podzielone na sto części, da się zrealizować do dziewięćdziesięciu dziewięciu.
Najważniejsze było jednak coś innego. Dziesięć procent nie było porażką wobec pięćdziesięciu. Było postępem, który natychmiast stawał się punktem startu.
Stan docelowy leży w strefie uczenia się
Mike Rother w Toyota Kata opisuje drogę do stanu docelowego jako szarą strefę. Z pewnością wiemy tylko trzy rzeczy: gdzie jesteśmy, dokąd chcemy dojść i w jaki sposób poruszać się po niejasnym terenie pomiędzy. Samej drogi nie znamy — odkrywamy ją serią małych kroków. Raz ustalony stan docelowy nie jest opcjonalny. Opcjonalna jest droga. (Parafraza, nie cytat.)
To zmienia sens wysokiego celu. Jeśli drogę do niego znamy, to nie jest wysoki cel, tylko plan pracy. Wysoki cel z definicji leży tam, gdzie drogi jeszcze nie ma.
Na szkoleniu z Toyota Kata, które przeszedłem, ten sam mechanizm rysowano jako trzy strefy: komfortu, uczenia się i lęku. Kiedy przykładam je do dwóch dyrektorów, widzę to tak:
- cel w strefie komfortu niczego nie uczy — to dyrektor z celem 150;
- cel w strefie lęku paraliżuje — to wysoki cel w systemie, który karze za jego nieosiągnięcie;
- cel w strefie uczenia się jest wysoki, ale postawiony w systemie, który docenia drogę — to dyrektor z celem 200, jeśli nikt nie odbierze mu wyniku 180.
Różnica między lękiem a uczeniem się nie leży więc w wysokości celu. Leży w tym, co system robi z wynikiem poniżej celu.
Celebrate the RED
Dlatego zmieniłem sposób, w jaki rozliczam ludzi. Płacimy za rezultat, ale też za zaangażowanie — bez systemu zero-jedynkowego. Stawiamy cele, których prawie nie da się osiągnąć. I świętujemy wynik 180 przy celu 200, zamiast udawać, że to porażka.
Nazywam to po angielsku: Celebrate the RED — świętuj czerwone, jeśli cel sięgał gwiazd. Zespół wie, że przy pełnym zaangażowaniu premia nie jest zagrożona, nawet jeśli liczba w raporcie zostanie czerwona.
Jeden warunek, żeby to nie zamieniło się w przyzwolenie na brak wyniku: świętujemy czerwone, za którym stoi realny postęp względem punktu wyjścia i pełne zaangażowanie. Nie świętujemy celu, który był wysoki tylko na papierze.
Od zasady do systemu: jak to przekładam na CROS™
Postawy nie da się zadekretować. Da się zbudować system, w którym wysoki cel przestaje być ryzykiem dla tego, kto go stawia. W CROS™ ta zasada ma cztery przełożenia:
- Cel i stan docelowy nie są przedmiotem negocjacji w dół. W Ownership Matrix przełożony ustala dwie rzeczy: cel wynikowy w PLN na sztukę i opis tego, jak proces ma pracować, żeby ten wynik przyszedł. Właściciel wskaźnika decyduje o drodze.
- Rozliczamy postęp w złotówkach, a nie procent realizacji celu. Oszczędność liczymy w PLN na sztukę względem bazy zatwierdzonej przez CFO. Wynik 180 przy celu 200 to realne złotówki — i w takim zestawieniu widać je od razu.
- Czerwona liczba na Weekly Performance Review to informacja, nie wina. Rozmowa zaczyna się od pytań: jaki jest stan docelowy, gdzie jesteśmy dziś, co nas blokuje i jaki jest następny krok. Nie od pytania „dlaczego nie dowiozłeś?”.
- Rekomendacja dla zarządu: ambitny cel nie obniża premii za realny postęp. Każda firma projektuje własny system wynagradzania — CROS™ pokazuje, co w nim sprzyja stracie ambicji, a co jej zapobiega.
Pytanie na ten tydzień
Który cel w Waszej fabryce jest zielony od dawna — i kto ostatnio zapytał, czy nie jest po prostu za niski?
Literatura
- Mike Rother — Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results (McGraw-Hill, 2010; wyd. pol. Lean Enterprise Institute Polska, 2010)