Poprawiliście o 10%? Teraz o 50%. Jak Sensei podnosił poprzeczkę
Braki spadły o 10%, bo zaczęliśmy lepiej kontrolować. Sensei docenił wynik i powiedział: teraz o 50%. Tego celu nie dało się osiągnąć lepszą kontrolą — trzeba było przestać szukać braków na końcu.
Teraz o 50%
Pracowaliśmy nad brakami na jednym z procesów. Po kilku tygodniach mieliśmy wynik: o 10% mniej braków. Przyszedł głównie z kontroli — dokładniejszej, lepiej zorganizowanej, wcześniej reagującej.
Pokazaliśmy to mojemu japońskiemu Sensei. Docenił. I od razu powiedział: teraz o 50%.
Pierwsza reakcja była przewidywalna: lista powodów, dla których się nie da. Sensei nie dyskutował z żadnym z nich. Pytał tylko o jedno — jak to umożliwić. Nie tłumacz, dlaczego się nie da. Skup się, jak to zrobić. To była jedna z jego zasad (parafraza) i stosował ją bez wyjątków.
Dlaczego 50%, a nie 15%
Po czasie zrozumiałem, że liczba nie była przypadkowa.
Kontrola może znaleźć tylko brak, który już powstał. Dokręcając ją, dostaliśmy 10% i pewnie dalibyśmy radę dojść do 15%. Do 50% — nie. Taki cel nie mieścił się w metodzie, którą mieliśmy. Zmuszał do innego pytania: nie „jak lepiej znaleźć brak na końcu?”, tylko „jak wykryć go tam, gdzie powstaje — zanim sztuka pójdzie dalej?”.
To pytanie wyprowadziło nas poza nasz dział. Trzeba było spojrzeć na procesy przed nami i usiąść z ludźmi z innych działów. Rozwiązanie przyszło stamtąd, a nie z kolejnego punktu kontroli.
Doszliśmy do ok. 50%.
| Cel +10% | Cel +50% | |
|---|---|---|
| Pytanie | jak lepiej znaleźć brak? | jak wykryć brak tam, gdzie powstaje? |
| Metoda | ta sama, dokręcona | inna |
| Kto przy stole | nasz zespół | zespół i działy, z których przychodzi problem |
| Gdzie szukamy | na końcu | w procesie |
Rother: 50% to kierunek, nie plan
Mike Rother w Toyota Kata opisuje wzorzec, który nazywa kata doskonalenia. W mojej parafrazie ma cztery kroki:
- Zrozum kierunek — wyzwanie, które jest daleko poza obecnym zasięgiem.
- Poznaj stan obecny — fakty, nie opinie.
- Ustal następny stan docelowy — jak proces ma pracować w niedalekim terminie, na drodze do kierunku.
- Eksperymentuj — małymi krokami, ucząc się z każdego, aż do tego stanu docelowego.
W tym języku „teraz o 50%” było kierunkiem. Nie planem. Nikt z nas nie znał drogi, kiedy Sensei to powiedział — i nie musiał. Drogę budowaliśmy stan docelowy po stanie docelowym. Pierwszym nie było „50% mniej braków”, tylko coś znacznie mniejszego: brak wykryty na stanowisku, na którym powstał.
Te dwa poziomy potrzebują siebie nawzajem. Sam kierunek, bez najbliższego stanu docelowego, paraliżuje — 50% wygląda wtedy jak ściana. Sam stan docelowy, bez kierunku, szybko zamienia się w dokręcanie tego, co już jest. Coach trzyma oba: daleki kierunek i bliski następny krok.
Sensei miał jeszcze dwie myśli, które tu pasują (parafraza): niszcz mity — także ten, że „u nas więcej się nie da” — i pamiętaj, że doskonalenie nie ma granic.
Jak to przekładam na CROS™
- Kierunek i stan docelowy osobno. Cel w PLN na sztukę mówi, dokąd idziemy. Stan docelowy procesu mówi, jak proces ma pracować za kwartał. To dwie różne rzeczy.
- Poprzeczka wyżej od razu po wyniku. Wynik jest doceniany — i w tej samej rozmowie pada następny stan docelowy.
- Na Weekly Performance Review pytamy o przeszkodę, nie o winę. Pytanie „co przeszkadza?” otwiera drzwi do innych działów.
- Cel, który wymusza zmianę metody. Jeśli cel da się osiągnąć, dokręcając obecny sposób pracy, to nie jest cel dla kwartału — to plan na tydzień.
Pytanie na ten tydzień
Cel +10% poprawia metodę. Cel +50% zmusza, żeby ją zmienić.
Który Wasz cel na ten rok da się osiągnąć, dokręcając obecną metodę — i jak by wyglądał, gdyby trzeba było ją zmienić?
Literatura
- Mike Rother — Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results (McGraw-Hill, 2010; wyd. pol. Lean Enterprise Institute Polska, 2010)
