Trener Dojo to Wasz następny lider
Awansujemy najlepszego operatora i dziwimy się, że po kilku miesiącach chce wrócić na linię. Tymczasem kandydat na lidera zwykle stoi tuż obok — to ten, do którego ludzie sami przychodzą z pytaniami.
Najlepszy operator czy najlepszy nauczyciel?
Kiedy zwalnia się miejsce lidera zespołu, odruch jest prawie zawsze ten sam: awansujemy najlepszego operatora. Najszybszego, najdokładniejszego, tego, który „zrobi wszystko”.
Znam ten odruch także z biura. Robimy z bardzo dobrego inżyniera kierownika — mimo że się do tego nie nadaje, choć ma świetne osiągnięcia w inżynierii. Na linii dzieje się dokładnie to samo, tylko rzadziej ktoś o tym mówi.
U nas nowych ludzi szkolili najlepsi operatorzy — na stanowisku i przy linii. I to właśnie w tej roli, a nie w samych wynikach pracy, najlepiej widziałem, kto może prowadzić innych.
Dwa awanse
Pamiętam awans, który się udał. Operator, który szkolił nowych, został liderem zespołu. Przesądziły trzy rzeczy naraz: miał potencjał, chciał tej roli — i jego przełożony wspierał go na każdym etapie. Inaczej w pierwszych tygodniach, inaczej wtedy, gdy już okrzepł w roli.
Pamiętam też awanse, które się nie udały. Najlepszy operator bez potencjału przywódczego. Albo ktoś z potencjałem, rzucony na głęboką wodę: bez wsparcia, bez coachingu, bez informacji zwrotnej. W obu przypadkach kończyło się tak samo — powrotem do poprzedniej roli. Firma traciła dobrego operatora i nie zyskiwała lidera.
W żadnym z tych przypadków problemem nie były umiejętności na stanowisku. Problemem było to, że oceniliśmy człowieka po tym, jak pracuje, a nie po tym, jak uczy.
Kogo mój Sensei stawiał w roli trenera
Mój japoński Sensei miał na to jasną odpowiedź. W jego systemie trenerem na stanowisku zostawał najlepszy pracownik, któremu ludzie bardzo ufają i który dobrze z nimi rozmawia. I od razu dodawał: to jest następny kandydat na lidera zespołu.
Trener nie przychodził na szkolenie z pustymi rękami. Najpierw spisywał swoją wiedzę: sukcesy i porażki, bezpieczeństwo, wyczucie i drobne kruczki, których nie ma w żadnej instrukcji. Prowadził notatki o każdym szkolonym — co mu idzie, gdzie się myli — bo uczył człowieka, a nie grupę. I uczył małymi porcjami, po kilka minut dziennie, codziennie, zamiast jednego długiego szkolenia.
Ścieżka była prosta: pracownik → trener → lider zespołu. Każdy szczebel uczy następny.
TWI: jak uczyć, żeby człowiek się nauczył
Fundamentem tego podejścia jest program Training Within Industry, a w nim moduł Job Instruction. Powstał w Stanach Zjednoczonych w czasie II wojny światowej, kiedy trzeba było w krótkim czasie wyszkolić ogromną liczbę nowych pracowników przemysłu. Później trafił do Japonii i stał się jednym z korzeni tego, co dziś nazywamy Lean.
Job Instruction uczy instruktora czterech kroków. W mojej parafrazie:
| Krok | Co robi instruktor |
|---|---|
| 1. Przygotuj człowieka | uspokaja, sprawdza, co już wie, budzi zainteresowanie pracą |
| 2. Pokaż pracę | pokazuje i objaśnia jeden ważny krok naraz, podkreśla punkty kluczowe — jasno, w całości, cierpliwie |
| 3. Sprawdź wykonanie | pozwala wykonać, poprawia błędy, prosi o objaśnienie punktów kluczowych i powodów, dla których są kluczowe |
| 4. Wróć i sprawdzaj | zostawia człowieka samego, ale wraca coraz rzadziej i mówi, do kogo iść po pomoc |
Kiedy patrzę na tę tabelę, widzę opis pracy lidera zespołu. Przygotować człowieka, dać mu jasność, pozwolić działać, wracać i wspierać. Trener, który robi to dobrze na stanowisku, ćwiczy codziennie dokładnie te umiejętności, których lider potrzebuje w zespole.
Po czym rozpoznaję potencjał lidera
Z czasem przestałem patrzeć na to, kto jest najszybszy. Patrzę na trzy sygnały:
- Ludzie sami przychodzą do niego z pytaniami. Nikt tego nie zarządził — po prostu ufają mu bardziej niż instrukcji.
- Umie wytłumaczyć, nie tylko zrobić. Potrafi powiedzieć, dlaczego coś robi tak, a nie inaczej.
- Bierze odpowiedzialność za innych. Interesuje go, czy nowa osoba sobie radzi, a nie tylko czy on sam skończył swoją pracę.
Awans to nie koniec szkolenia
Nawet dobrze wybrany lider potrzebuje kogoś, kto go poprowadzi. Tu pomaga mi przywództwo sytuacyjne Kena Blancharda i Paula Herseya: przełożony dopasowuje styl do etapu rozwoju człowieka przy konkretnym zadaniu — od kierowania, przez coaching i wspieranie, po delegowanie.
„Głęboka woda” to w tym języku delegowanie komuś, kto jeszcze potrzebuje kierowania. Wygląda jak zaufanie. W praktyce jest zostawieniem człowieka samego.
Jak to przekładam na CROS™
- Pytanie diagnostyczne: kto na najważniejszej linii jest następnym liderem — i kto go uczy? Jeśli nikt nie umie odpowiedzieć, ciągłość tej linii zależy od przypadku.
- Trener jako rola, nie jako dodatek. Szkolenie na stanowisku ma imiennego właściciela i czas w planie pracy — inaczej zawsze przegra z bieżącą produkcją.
- Coach i drugi coach dla nowego lidera. Przełożony prowadzi go w pierwszych miesiącach, a ktoś szczebel wyżej pilnuje, żeby to prowadzenie w ogóle się odbywało. To jest zabezpieczenie przed głęboką wodą.
- Awans po ścieżce, nie po wyniku. Kandydat na lidera najpierw uczy innych. Dopiero potem prowadzi.
Pytanie na ten tydzień
Najlepszy operator nie zawsze będzie najlepszym liderem. Najlepszy nauczyciel — bardzo często tak.
Kto na Waszej najważniejszej linii jest następnym liderem zespołu — i kto go dziś uczy?
Literatura
- Donald A. Dinero — Training Within Industry: The Foundation of Lean (Productivity Press, 2005)
- Ken Blanchard, Patricia Zigarmi, Drea Zigarmi — Leadership and the One Minute Manager (William Morrow, 1985) — pomocniczo
