System ocen jest wyrażeniem wartości. Za co w tym roku ktoś dostał premię?
Wartości firmy nie mieszkają na plakacie. Ludzie odczytują je z czegoś znacznie prostszego: o co zarząd pyta na przeglądzie, za co chwali publicznie i za co ktoś w tym roku dostał premię.
Bohaterowie od gaszenia pożarów
Przez długi czas nagradzaliśmy dwie rzeczy: trafienie w cel i gaszenie pożarów.
Obie wyglądały rozsądnie. Kto trafił w cel, dowiózł. Kto w sobotę uratował wysyłkę, uratował klienta. Na przeglądzie dostawał słowa uznania, w ocenie rocznej — plus.
A teraz to, czego ten system uczył. Po pierwsze, celować nisko — bo nagradzane jest trafienie, a nie odwaga celu (o tym, jak drogo to kosztuje, pisałem we wpisie o stracie ambicji). Po drugie, bohaterstwa zamiast zapobiegania. Lider, na którego linii nic się nie paliło, bo miesiącami usuwał przyczyny, był na przeglądzie niewidoczny. Lider, który co tydzień heroicznie gasił ten sam pożar, był bohaterem.
Nikt tego nie zaplanował. System po prostu uczył skuteczniej niż jakakolwiek prezentacja o wartościach.
Nagradzamy A, liczymy na B
W 1975 roku Steven Kerr opisał ten mechanizm w artykule o przewrotnym tytule: O szaleństwie nagradzania A w nadziei na B. W mojej parafrazie: organizacje bardzo często nagradzają jedno zachowanie, a liczą na zupełnie inne — i potem są zdziwione, że dostają to, za co płacą. Jednym z jego przykładów są uczelnie, które chcą dobrej dydaktyki, a awansują za publikacje.
U nas wyglądało to tak: chcieliśmy współpracy między działami, a premiowaliśmy wynik własnego działu. Każdy kierownik rozsądnie optymalizował swoją liczbę. Współpraca przegrywała nie dlatego, że ludzie jej nie chcieli, tylko dlatego, że system za nią nie płacił.
Kerr nie pisał o złej woli. Pisał o tym, że ludzie bardzo precyzyjnie czytają, za co naprawdę są nagradzani.
Piąte zadanie zarządu
Mój japoński Sensei ujmował to w liście pięciu zadań najwyższego kierownictwa. Podaję je w parafrazie, razem z pytaniami, które dziś zadaję zarządom:
| # | Zadanie zarządu | Pytanie kontrolne |
|---|---|---|
| 1 | Być obecnym na hali i rozmawiać z ludźmi | Kiedy ostatnio członek zarządu rozmawiał z liderem zespołu przy linii? |
| 2 | Sprawdzać, jak głęboko nowa wartość przeniknęła do organizacji | Czy obchód kończy się wnioskami? |
| 3 | Podejmować decyzje zgodne z tą wartością — i ogłaszać je | Jaką decyzję podjęliście wbrew krótkoterminowemu wynikowi? |
| 4 | Mówić o wartości w planie rocznym i na zebraniach | Czy w planie rocznym słowo „ludzie” występuje gdzieś poza kosztami osobowymi? |
| 5 | Oceniać ludzi i wyniki zgodnie z tą wartością | Za co w tym roku ktoś dostał premię? |
Piąte zadanie Sensei formułował najostrzej: ocena ludzi i ocena wyników jest wyrażeniem wartości i zasad firmy. Dodawał, że zmiany wartości nie da się delegować. Pracownicy kierują się tym, co zarząd pokazuje przykładem — tym, o co pyta na przeglądzie i za co chwali publicznie. Nie tym, co wisi na ścianie.
Co zbudowaliśmy: CIP z kilku filarów
Premia zespołowa za usprawnienia, dzielona po równo, była pierwszym krokiem — żeby nikt nie bronił „swojego” pomysłu przed zespołem. Dziś mamy więcej: system CIP zbudowany z kilku filarów.
- Nagroda za pomysł indywidualny dzielona na dwie części. Część trafia do autora, część — do wspólnej puli zespołu.
- Liczy się liczba pomysłów zaakceptowanych.
- Pomysły składa się drogą elektroniczną.
- Premiowane kierunki: pomysły wspierające bezpieczeństwo i obniżające koszt jednej sztuki.
Najważniejsza w tym systemie jest konstrukcja podziału. Autor jest widoczny i doceniony. Zespół zyskuje na każdym pomyśle, więc nie ma interesu, żeby go blokować. Poprawa przestaje być prywatnym projektem, a staje się wspólną sprawą.
Decyzja wbrew wskaźnikowi
Wartość sprawdza się jednak nie w regulaminie, tylko w decyzjach, które kosztują.
Jedną z takich decyzji było wyróżnienie, a potem awans osoby, która uczyła innych i ujawniała problemy — choć jej wskaźnik nie był najlepszy w porównaniu. Krótkoterminowo można to było uznać za błąd: przecież ktoś inny miał lepszą liczbę. Ale cała organizacja zobaczyła, za co naprawdę się awansuje. Żadna prezentacja o wartościach nie powiedziałaby tego wyraźniej.
Jak to przekładam na CROS™
- System ocen należy do zarządu. W Ownership Matrix na szczeblu zarządu obok inwestycji i struktury stoi właśnie system ocen. Nie da się go oddać działowi personalnemu, bo to on mówi ludziom, co jest naprawdę ważne.
- Test Kerra dla każdego wskaźnika. Przy każdym wierszu Ownership Matrix pytamy: jakie zachowanie nagradza ten wskaźnik — i czy na pewno o to nam chodzi?
- Pięć pytań do zarządu w diagnozie. Tabela wyżej to gotowa lista na Executive Cost Briefing. Najwięcej mówi zwykle piąte pytanie.
- Nagroda za poprawę dzielona z zespołem. Rekomendujemy konstrukcję, w której poprawa jednej osoby jest też zyskiem zespołu. Każda firma projektuje własny system wynagradzania — CROS™ pokazuje, co w nim wzmacnia poprawę, a co ją hamuje.
Pytanie na ten tydzień
Wartości firmy nie są na ścianie. Największą wartością są ludzie — zaangażowani, tworzący przedsiębiorstwo i dostrzegający perspektywę klienta. Bo to klient na końcu daje nam naszą wypłatę. Nie zarząd, nie przełożony — tylko zadowolony klient!
Za co w tym roku ktoś w Waszej firmie dostał premię — i czego ta decyzja nauczyła wszystkich pozostałych?
Literatura
- Steven Kerr — „On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B”, Academy of Management Journal, t. 18, nr 4 (1975), s. 769–783
